Sociale psychologie

Hoe Groepen Veranderen: Fasen van Groepsontwikkeling

Alle groepen gaan door verschillende fasen terwijl ze proberen om taakgerichte en sociale onderlinge afhankelijkheid te maximaliseren.

Dit proces bestaat uit veranderende relaties tussen leden en de groep, en hoe de groep zijn doel bereikt.

Groepssocialisatie: lid worden van de groep

Groepssocialisatie is de term die wordt gebruikt om de sociale veranderingen te beschrijven die een groep doormaakt met het komen en gaan van individuen (Moreland & Levine, 1988).

Dit constante proces van wederzijdse evaluatie en toewijding kent de volgende fasen:

• De onderzoeksfase, waarin groepen leden zoeken die bruikbaar zijn voor de groep en waarin individuen groepen zoeken die voorzien in hun behoeften aan beheersing en verbondenheid, tenzij de groep door buitenstaanders wordt samengesteld.
• Met het binnentreden in de groep begint de socialisatiefase, waarin groepen en hun leden elkaar proberen te vormen om hun eigen doelen te bereiken. Als deze fase succesvol is, zal de toewijding stijgen.
• Als individuen volledig toegewijd zijn, begint de onderhoudsfase. In deze fase probeert de groep een rol te vinden voor leden die hun bijdrage maximaliseert, terwijl leden zelf proberen hun bevrediging te maximaliseren. Als deze fase succesvol is, blijft wederzijdse toewijding hoog en zullen leden waarschijnlijk in de groep blijven. Zo niet, dan zullen leden de groep (moeten) verlaten tenzij verbeteringen slagen.

Dit model van groepssocialisatie maakt duidelijk dat groepen niet alleen individuen veranderen, maar individuen ook groepen.

Groepsontwikkeling: samenkomen en uit elkaar vallen

Net zoals groepsleden door verschillende fasen gaan ten opzichte van hun groep, doorlopen zij ook onderling verschillende fasen ten opzichte van elkaar. Tijdens het coördineren van taakgerichte onderlinge afhankelijkheid en het verhogen van sociale onderlinge afhankelijkheid, kunnen ze door sommige of alle volgende fasen gaan (Tuckman, 1965):

• Formeren (Forming). Leden proberen uit te vinden waar de groep voor staat, en waar de leden staan. Leden richten zich op de leider, het lid met de hoogste status, waarvan verwacht wordt dat hij de doelen van de groep bepaalt.
• Stormen (Storming). De groep probeert rollen te bespreken en te vormen, en besluit over de groepsdoelen en hoe deze te bereiken. Conflicten kunnen ontstaan over deze doelen, maar kunnen ook over interpersoonlijke zaken gaan. Conflict kan worden verminderd als de meerderheid de rest weet te overtuigen.
• Normeren (Norming). Hoewel niet altijd bereikt, houdt deze fase een gevoel van eenheid en veiligheid in, waarin leden zeer tevreden zijn met de groep, haar doelen en hun rol erin. Zoals verwacht is de groepstoewijding groot.
• Uitvoeren (Performing). De leden werken samen om problemen op te lossen, besluiten te nemen en te produceren in een klimaat van open communicatie en gezonde onenigheid, ondertussen loyaal blijvend aan de groepsdoelen.
• Onderbreken (Adjourning). In dit stadium eindigt de groep. Groepen eindigen omdat zij hun doelen bereiken, omdat zij slechts zo lang zouden bestaan, of omdat leden besluiten geen deel meer te willen uitmaken van de groep. In deze fase komen leden vaak samen om het gedane werk te evalueren, wederzijdse feedback te geven en hun gevoelens te uiten. Deze fase kan ingrijpend zijn als groepscohesie hoog was.

Tijd en groepsontwikkeling

Naast de vijf bovengenoemde fasen kunnen andere effecten ontstaan als gevolg van het verstrijken van de tijd.

Veel groepen nemen de tijd om elkaar te leren kennen en om plannen te maken. Vaak komen zij dan halverwege de te gebruiken tijd achter dat er al veel tijd is verstreken zonder veel vooruitgang. Connie Gersick (1989) noemde dit daarom de "mid-life crisis".

Anderen ontdekten dat tijdsdruk invloed heeft op de manier waarop groepen hun taken benaderen. Hoe meer druk, hoe meer de groepen zich richten op taakgerichte zaken en het delen van informatie (Kelly, Jackson, & Hutson-Comeaux, 1997; Kelly & Karau, 1999; Kelly & Loving, 2004). Hoewel zulke groepen meer produceren, is hun werk vaak minder creatief en origineel (Karau & Kelly, 2004).

Verwante website: Meer over de aard van groepen en hoe ze zich ontwikkelen

De Taak Afkrijgen: Groepsprestatie

Ivan Steiner (1972) beweerde dat groepstaken verschillen op het gebied van het vereiste soort onderlinge afhankelijkheid.

Vormen van taakgerichte onderlinge afhankelijkheid

• Bij additieve taken is de potentiële prestatie van de groep ongeveer gelijk aan de som van de individuele leden, dus individuele inzet is belangrijk. Als de samenwerking niet goed is, zullen de resultaten daaronder lijden.
• Bij disjunctieve taken is de potentiële prestatie van de groep zo goed als de beste prestatie van een van haar leden. Opleiding, training en selectie kunnen groepsprestaties bevorderen. Als de samenwerking niet goed is, kunnen leden in de weg staan van het best presterende lid.
• Bij conjunctieve taken is de prestatie van de groep zo goed als de zwakste schakel. Als de samenwerking faalt, wordt de taak nooit voltooid.
• Complexe taken bevatten subtaken die alle vormen van onderlinge afhankelijkheid bevatten. Hoe ingewikkelder de taak, hoe groter de behoefte aan planning, maar hoe groter de kans om groepsprestatie te verbeteren ten opzicht van individuele inzet.

Onderzoeksactiviteit: Taakgerichte onderlinge afhankelijkheid

Winsten en verliezen in groepsprestaties

Groepen presteren vaak beter dan individuen dat zouden kunnen, door samen te werken, afwijkende vaardigheden en de mogelijkheid om verschillende taken tegelijk uit te voeren in plaats van achter elkaar.

Deze verhoogde prestatie kan worden gezien in de bouw, het oplossen van puzzels en chirurgische procedures.

Collectief geheugen is beter dan individueel geheugen; groepen verschaffen correctere en meer gedetailleerde beschrijving van gebeurtenissen dan enkelingen doen.

Echter resulteert samenwerking vaak in een minder resultaat dan als dezelfde mensen los van elkaar zouden werken.

Mensen presteren beter bij brainstormsessies of geheugentaken als zij onafhankelijk werken dan als zij in een groep werken. Mensen komen met meer ideeën van betere kwaliteit bij brainstormen en produceren superieure informatie in geheugentaken.

Groepen laten soms grotere vertekeningen zien op het gebied van beoordelingstaken of beslissingstaken dan individuen.

Deze nadelen zijn vaak een gevolg van verlies van motivatie of slechte samenwerking.

Verliezen door afgenomen motivatie: social loafing

Social loafing is de vermindering van inspanning door mensen die in een groep werken in vergelijking met wanneer zij alleen zouden werken.

Het komt voor bij simpele motorische taken en cognitieve taken zoals brainstormen of aandachtstaken.

Social loafing gebeurt minder bij interessante en veeleisende taken, en bij taken waarin individuele inbreng essentieel is voor succes.

Mensen zijn minder geneigd aan social loafing te doen wanneer de groepsprestatie kan worden gemeten aan een duidelijke standaard en wanneer leden zeker weten dat anderen ook hard werken.

Sterke identificatie met de groep reduceert ook social loafing, wat verklaart waarom vrouwen en mensen uit onderling afhankelijke culturen minder neigen tot social loafing.

Mensen neigen soms tot social loafing omdat ze denken dat hun groep productiever is dan deze werkelijk is, de "illusie van groepsproductiviteit" (Paulus, Dzindolet, Poletes, & Camacho, 1993).

Social loafing lijkt af te hangen van zowel taakgerichte als sociale onderlinge afhankelijkheid. Zodra social loafing invloed heeft op taakbeheersing of verbondenheid van de groep, neemt het af. In sommige gevallen vindt zelfs sociale compensatie plaats, waarbij een lid harder werkt om te compenseren voor de zwaktes of gebreken van andere leden.

Negatieve emoties van één lid kunnen de hele groep beïnvloeden. In zulke groepen kunnen conflicten toenemen, samenwerking afnemen, en kunnen leden (soms onterecht) geloven dat de taakprestaties afnemen.

Verliezen door slechte coördinatie

Organisatie is essentieel voor het optimaliseren van succes in een groep. Leden moeten weten wat ze moeten doen, waar zij en andere leden goed in zijn, wat voor invloed ze hebben op de prestaties van de groep en wie de bevelen uitdeelt.

Als een van deze factoren wordt genegeerd, kan de productiviteit eronder lijden. Dit kan gebeuren door taken die niet worden uitgevoerd en taken die dubbel worden uitgevoerd, of als leden elkaar in de weg lopen.

Zelfs het horen spreken van anderen kan leden weerhouden van het bedenken of uitspreken van hun eigen ideeën.

Slechte coördinatie op de werkvloer

Slechte samenwerking in groepen kan desastreuze gevolgen hebben, zoals in vliegtuigcockpits en operatiekamers.

Een gebrek aan samenwerking blijkt vaker de oorzaak van fouten in zulke omgevingen dan een gebrek aan techniek.

Oplossingen voor het verliezen van groepsprestatie

Door groepslidmaatschap deel uit te laten maken van de sociale identiteit van groepsleden kunnen motivatieverlies en samenwerkingsproblemen worden tegengegaan.

Organisaties proberen vaak de waarden, ideeën en normen aangehangen door werknemers, ook wel bekend als "bedrijfscultuur", te propageren.

Een bedrijfscultuur zorgt ervoor dat leden zich goed voelen, en deze sociale onderlinge afhankelijkheid helpt sommige problemen op het gebied van taakgerichte onderlinge afhankelijkheid op te lossen. Het bevordert groepscohesie, wat groepsprestaties doet toenemen (Mullen & Copper, 1994).

Case study: Oplossingen voor het dalen van groepsprestaties

Samenhangende groepen moedigen samenwerking aan:

• Samenhangende groepen streven naar groepsdoelen in plaats van te strijden voor eigen doelen.
• Een manier om groepsdoelen te stimuleren is door persoonlijke beloningen af te laten hangen van groepsuitkomsten.
• Dit blijkt te werken: Samenwerkende groepsleden mogen elkaar meer en leren meer, en bedrijven die teamwork benadrukken in plaats van onderlinge competitie hebben hogere prestaties.

Samenhangende groepen volgen normen:

• Mensen die zich deel van een groep voelen proberen overeenstemming te bereiken over de doelen van de groep en de manieren om die te bereiken. Leden doen meestal wat een samenhangende groep besluit.
• Als een samenhangende groep hoge prestatienormen heeft, zal deze zeer productief zijn. Bij lage prestatienormen zal de productie er echter onder lijden.
• Als overeenstemming is bereikt in een samenhangende groep, zullen leden geen tijd besteden aan het bespreken van de normen.
• Normen ondersteunen samenwerking binnen de groep en helpen om motivatieverlies tegen te gaan.

Samenhangende groepen trekken gewaardeerde leden aan en behouden deze:

• Een gedeelde sociale identiteit vermindert het verslappen van inspanning of uittreden van groepsleden. Het vergroot de voorkeur voor de groep, de bevrediging van het erbij horen en de moraal. Het kan zelfs stress helpen tegengaan.
• Vriendschappen en relaties tussen groepsleden en een hogere dunk van ingroepsleden dan outgroepsleden dragen bij aan het in de groep blijven van leden.
• Sociale identiteit kan voorkomen dat leden weggaan, zelfs als beloningen ontbreken of wanneer belangrijke taken mislukken.

Leiderschap

Leiderschap wordt gedefinieerd als het proces waarbij een of meer groepsleden worden toegestaan om invloed uit te oefenen op andere groepsleden en hen te motiveren om groepsdoelen te bereiken. Leiders kunnen worden aangewezen, verkozen of simpelweg tevoorschijn komen uit het groepsproces; ze zijn essentieel bij het bereiken van gestelde doelen.

Wat doen leiders?

Taakgerichte leiders richten zich op taakprestaties en het nemen van beslissingen, terwijl relatiegerichte leiders zich richten op het verhogen van samenhang tussen leden en het elkaar aardig vinden.

Beiden zijn essentieel voor effectieve groepen en vormen samen het grootste deel van wat leiders doen (Mintzberg, 1980).

Hoewel leidersgedrag in een van de twee eerder genoemde dimensies valt, is het prima mogelijk voor een persoon om beide rollen uit te voeren.

Leiderschapseffectiviteit: persoon of situatie?

Men heeft nog weinig succes geboekt in het aanwijzen van gedragstrekken die een succesvolle leider vormen.

Sociaal-emotionele ondersteuning zorgt er constant voor dat moraal, motivatie en taakbevrediging hoog zijn.

Taakgericht leiderschapsgedrag heeft echter niet zo'n constant verband met verbeterde taakprestaties.

Het succes van een groep lijkt daarom af te hangen van wat voor soort leider een situatie vereist.

Contingentietheorieën van leiderschap (contingency theories of leadership) beweren dat de stijl van de leider moet passen bij het type leiderschap dat de situatie vereist, om leiders zo effectief mogelijk te maken. Dit systeem wordt "matching" genoemd.

Bij de meeste complexe taken zijn beide soorten leiderschap vereist. Daarom zou een goede leider wel eens die leider kunnen zijn die het aanpassingsvermogen heeft om de afweging te maken tussen de sociale en taakgerichte motivatie die een groep nodig heeft.

Het leiderschap van trainers in jeugdsporten

Coaches die positieve feedback gaven voor goede prestaties en tevens voor een goede inzet, fouten verbeterden met techniekinstructie, en plezier en persoonlijke verbetering benadrukten, hadden kinderen die het meeste plezier hadden in sport en teamleden, en die de hoogste zelfwaardering hadden. Hun resultaten leidden niet onder dit gedrag.

Verwante website: Meer over dit onderwerp in artikelen van de electronische nieuwsbrief "Coaching Youth Sports"

Wie wordt er een leider?

Groepsleden die veel praten worden vaak gezien als leiders, terwijl de mate van praten geen afspiegeling is van werkelijke expertise. Andere leden zien praten als een teken van kunde of invloed.

Leden reageren ook op non-verbale signalen van dominantie en assertiviteit, zoals het leggen van een arm over de stoel naast de eigen stoel, aan het hoofd van een tafel zitten of achter een microfoon zitten.

Groepen verkiezen leiders die de belichaming zijn van stereotypes, normen of eigenschappen van de groep, en geloven dat ze effectiever zijn.

Een andere manier om effectief gevonden te worden, is het uitvoeren van typisch leidersgedrag, zoals het benadrukken van doelen en leden vertellen wat van ze verwacht wordt. Daarnaast worden leiders met standpunten die typisch zijn voor de groep effectiever gevonden.

Groepsleden hebben een voorkeur voor en presteren beter voor verkozen leiders die de belichaming zijn van groepsnormen en -doelen vergeleken bij aangewezen leiders waar dit niet voor geldt. Dit blijken ook erg effectieve leiders.

Stereotypen en leiderschap

Stereotypes beïnvloeden leiderschap.

Groepsleden die mannelijk, langer of ouder zijn worden vaker als leider gezien.

Onafhankelijk van geslacht worden mensen die er mannelijk uitzien gezien als bekwame leiders.

Zelfs wanneer mensen worden herinnerd aan de effecten van dit soort stereotypes, kiezen ze mannelijk uitziende mensen als leiders, en geven ze betere beoordelingen.

De verwachting dat mannen goede leiders zijn kan een self-fulfilling prophecy zijn die mogelijk verklaart waarom de meerderheid van leiders mannen zijn.

Pas als taken intensieve sociale interactie vereisen keren groepen zich tot vrouwen.

Stereotypes weerhouden etnische minderheden ervan leidersposities te bekleden, wat leidt tot ondervertegenwoordiging bij bedrijven en overheden.

Drie gerelateerde vragen:

1. Wie houdt de groep samen?
2. Wie krijgt de taak gedaan?
3. Wie zou volgens de opvattingen van mensen goede leiders zijn?

De groep eerst plaatsen: transformationeel leiderschap

Charismatische of transformationele leiders roepen extreme aanbidding en emotionele identificatie op bij hun volgers, waardoor zij verregaande invloed kunnen hebben op deze volgers (Max Weber, 1921/1946).

Zulke leiders kunnen volgers hun doelen laten bereiken, of zelfs laten bijstellen, waarbij volgers hun doelen verleggen van persoonlijk naar groepsgericht.

Volgers jagen gezamenlijke doelen na die voorbijgaan aan eigenbelang, en zijn bereid persoonlijke opofferingen te doen voor het algemene goed.

Transformationele leiders zijn vastberaden, en vaardige en inspirerende boodschappers.

Ze nemen heldere standpunten in, richten zich op toewijding tot doelen, hebben een positief toekomstbeeld, waarbij wordt afgerekend met oude ideeën en veel zorg wordt besteed aan groepsleden.

Wanneer zij succesvol zijn, kunnen ze sociaal-organisatorische verandering tot stand brengen.

Transformationele leiders zorgen voor samenhang tussen groepsleden en sporen hen aan de groepsdoelen over te nemen. Groepsleden kijken verder dan zichzelf en nemen de groepsdoelen over, waardoor samenwerkings- en communicatieproblemen worden weggenomen.

Hierdoor zijn transformationele leiders zeer effectief, hoewel het effect groter is in onzekere tijden.

De donkere zijde van leiderschap

Als leiders slecht presteren, kan dit niet alleen geld, maar ook levens kosten.

Slechte leiders kunnen taakmotivatie doen verdwijnen en kunnen groepsleden aansporen hun beleid en plannen te ondermijnen.

Transformationele leiders kunnen hun buitengewone invloed gebruiken om hun volgers in positieve, maar ook in destructieve zin in te zetten.

Verwante website: Meer over de donkere zijde van leiderschap

Groepscommunicatie

Communicatie is het belangrijkste wapen van groepen om een hoge taakefficiëntie te bereiken, zonder groepssamenhang uit het oog te verliezen. Dit verklaart waarom er zoveel wordt gepraat over hoe dingen het best kunnen worden gedaan.

Op beheersing en verbondenheid gerichte communicatie

Effectieve groepen moeten afwegingen maken tussen taakgerichte en sociaal-emotionele communicatie om effectief te zijn, door zowel taakgerichte als sociale onderlinge afhankelijkheid te voeden.

Patronen van communicatie

Communicatienetwerken zijn de manier waarop berichten in een organisatie worden verzonden.

Bij een gecentraliseerd netwerk staat één persoon in het middelpunt van het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen. Dit type netwerk is vaak meer effectief voor het oplossen van simpele problemen.

In een gedecentraliseerd netwerk communiceren leden vrij met elkaar. Dit type netwerk is meestal effectiever voor het oplossen van complexe problemen.

Instructies worden binnen een bedrijf meestal van hogerop naar beneden gestuurd, terwijl verzoeken en informatie meestal van beneden naar hogerop worden gestuurd. Slecht nieuws doet er langer over om de top te bereiken, wat zeer negatieve gevolgen kan hebben.

Een meer informele manier van communiceren is het geruchtencircuit (grapevine), wat een informeel netwerk is tussen verschillende leden van de groep. Ondanks het informele karakter kan de informatie zeer juist zijn.

Technologie en communicatie

Nieuwe techniek heeft een grote invloed op hoe taken worden voltooid, en hoe leden zich voelen na het voltooien van die taken (Hollingshead, 2004).

Het delen van informatie via video, e-mail of instant messaging is vaak erg efficiënt en ter zake.

Telefoontjes en e-mails zijn goed om simpele taken te voltooien, omdat ze gericht zijn op taakrelevante eigenschappen van de interactie.

Als bij het nemen van beslissingen computers worden gebruikt, worden problemen als groepsdenken en voorkeuren voor meerderheidsstandpunten tegengegaan.

Elektronisch verbonden groepen doen er langer over overeenstemming te bereiken en maken meer ongebruikelijke beslissingen.

Leden met hoge status overheersen vaak niet-digitale interacties. Bij het gebruik van technologische communicatie is de deelname tussen leden meer gelijk, maar het verschil verschijnt weer zodra de computer laat zien welke status iemand heeft.

Elektronische groepsactiviteiten bevorderen gevoelens over de groep en de plaats van leden binnen de groep.

Ondanks deze voordelen heeft niet-digitale interactie nog steeds zijn plek.

Mensen die in groepen werken zijn blijer en meer bevredigd dan mensen die alleen werken.

De informele uitwisseling van informatie op de gang en tijdens koffiepauzes is een belangrijke bron van informatie.

Niet-digitale interactie lijkt essentieel te zijn om vertrouwen, toewijding en solidariteit te laten groeien tussen groepsgenoten.

Bij complexe interpersoonlijke problemen is het essentieel non-verbale signalen te kunnen zien.

De computer als een groepslid

Computers kunnen naast communicatiemiddel ook gebruikt worden als partner bij onderzoek, evaluatie en het oplossen van problemen.

Het identificeren van een computer als teamgenoot beïnvloedt reacties op die computer, wat laat zien dat computers als medemensen worden behandeld.

Mensen vinden zulke computers aardiger, zien hen als meer behulpzaam en vinden hun bijdrage relevanter.

Mensen passen hun mening vaker aan die van de computer aan als deze wordt voorgesteld als teamgenoot.